As mudanças não param de ocorrer em todos os cinco continentes e as pessoas se veem diante da necessidade de acompanhar as inovações que interferem não apenas no campo pessoal, mas também no profissional. Isso, por conseguinte, faz com que as empresas também entrem nesse ritmo e os líderes, cada vez mais, são colocados diariamente à prova. Com a chegada da
Open Economy criou-se uma ruptura brutal no contexto competitivo e no campo corporativo surgiu a necessidade de se criarem empresas inteligentes, ou seja, organizações orientadas pelo propósito e que garantem a todos compreender, aderir e contribuir ativamente de forma convergente.
De acordo com Didier Marlier, consultor suíço, ex-professor da Fundação Dom Cabral, escritor e presidente da
Enablers Network (consultoria presente na Europa, EUA, Brasil), cabem aos líderes da
Open Economy tornarem-se os primeiros a serem os exemplos práticos da mudança neste momento de ruptura global, deixando de agir como "vítimas das circunstâncias" e se tornarem donos dos seus destinos. "Criar organizações inteligentes significa que os líderes precisam diminuir a distância do poder, conectar-se mais com os liderados, explicar o propósito da empresa e engajar os funcionários neste", afirma, ao lembrar que o líder precisa assumir a responsabilidade de desenvolver e equipar seus times para o processo de estrategizar.
Em entrevista concedida ao RH.com.br, Didier Marlier apresenta os perfis das lideranças que ganharão destaque no mercado como, por exemplo, os líderes: da disruptura; os conectores; os tribais e os engajadores. Mas, o que pensar dos gestores na
Open Economy? Como é possível exercitar as novas formar de gerir pessoas? Essas e outras questões são respondidas pelo consultor na entrevista que pode ser conferida, na íntegra, logo a seguir. Boa leitura!
RH.com.br - As mudanças ganham uma velocidade cada vez maior e trazem à tona os valores da
Open Economy. Quais os impactos que essa realidade trará ao campo organizacional?
Didier Marlier - O principal impacto será organizações inteligentes tornarem-se emergentes, onde a reflexão estratégica, a inovação e a criatividade não serão mais privilégio de uma elite no top da pirâmide, mas fará parte da cultura da empresa: todos estarão convidados a fazer parte do - processo de estrategização, de
strategizing. A melhor metáfora na qual posso pensar é o corpo humano. Todos seus órgãos estão alinhados e vivem para um propósito compartilhado: a sobrevivência do ser humano dentro deste corpo. A organização inteligente alinha intelectualmente e emocionalmente seus órgãos - funcionários - num propósito superior igual. Segundo, todos os órgãos do nosso corpo têm um sistema de
feedback permanente - através da dor, da fome, da sensação de calor, do frio, expressões de medo, entre outros - sobre como eles estão posicionando-se em função do propósito superior. Tem que ocorrer o mesmo com a empresa inteligente: se o propósito dela é suficientemente engajador, não será mais necessária a presença dos "chefinhos" - aqueles que correm atrás dos seus liderados, dando ordens. Os liderados, plenamente engajados com o propósito da empresa irão procurar as informações necessárias sobre como estão contribuindo na vida do corpo que os protege: a empresa. Finalmente, como no corpo humano, os órgãos da empresa estarão "conectados": o cérebro morre rapidamente se o coração parar de bater. O coração não pode suportar por muito tempo sem que exista o trabalho de oxigenação dos pulmões e nada disso funciona se o estômago e outros órgãos da digestão não processam e transformam a comida ou a bebida em energia. Isso sugere uma empresa conectada, onde cada parte entende e respeita a outra. Como no corpo humano cada parte da empresa inteligente entende a interdependência das outras partes. Passar da organização piramidal, herança do passado, para a empresa "orgânica" será um dos principais desafios organizacionais da
Open Economy.
RH - Todas as empresas terão que acompanhar essa tendência mundial, independentemente do segmento de atuação?
Didier Marlier - A
Open Economy começou na área de informática e softwares com programas como Apache ou Linux. Mas ela teve um impacto fenomenal na indústria do disco e hoje dos filmes com os downloads. Ela toca a edição de jornais com o fim programado dos jornais e dos livros de papel para suas formas eletrônicas. Ela bateu forte contra as grandes empresas de telefonia com o Skype e a telefonia móvel. Hoje impacta no mundo da automóvel - exemplo da Local Motors nos EUA -, do turismo, da química, das empresas farmacêuticas e até mesmo com o Exército. Meu filho integrou as tropas militares suíças de elite, apesar de ser brasileiro, e o estilo de liderança lá, sofreu forte impacto pelas novas tecnologias e, em virtude, do contexto das intervenções está radicalmente diferente do que vemos nos filmes de Hollywood.
RH - Quais os catalisadores que explicam porque a
Open Economy impactará em todos os setores da economia mundial?
Didier Marlier - Três catalisadores explicam porque a
Open Economy impactará de modo diferente em todos os setores da economia. Primeiro a tecnologia: não preciso dizer como o avanço da tecnologia está impactando em vários setores da economia e das nossas vidas. Até a O3B - uma joint venture entre o Google e várias empresas - pretende levar acesso gratuito a internet a todas às regiões mais pobres da Ásia e da África. O mundo hoje é realmente uma "Global Village" como dizia Marshall McLuhan. Estamos conectados e interdependentes. Segundo: como já prévia nos anos 70, o futurólogo Alvin Toffler, o século 21 está vendo o momento emergente da "Terceira Onda" a do saber - depois da Primeira Era - da Agricultura, e da Segunda Era - Industrial - na história da humanidade. Terceiro: a crise econômica de 2008, que afetou menos o Brasil, deixou feridas profundas não só na economia de grandes regiões como os Estados Unidos, a Europa e o Japão -, mas provavelmente pior ainda quebrou o contrato de confiança que essas nações tinham com o Capitalismo Industrial, como chama um dos novos pensadores da
Open Economy, Umair Haque. Isso não tem a ver com a clivagem passada e política, é muito mais profunda e verdadeira. Basta olharmos o quê acontece na África do Norte, na Grécia, na Espanha e em outros países. As populações estão procurando outra maneira de viver a economia.
RH - No que tange à atuação dos líderes, ocorrerão mudanças significativas na forma de liderar as equipes?
Didier Marlier - Com o
Business Futurist, Gerd Leonhard diz que os lideres passarão de diretores a conectores. O antigo "senioridade é superioridade" estará fora. A exageradamente famosa - virou moda e sempre desconfio de modas - Geração Y não aceita mais as ordens como as outras e precisa entender "o porquê". Os líderes terão que ser mais engajadores do que no passado e, por isso, terão que liderar sobre três agendas que são:
"Logos" ou agenda intelectual - Eles terão que ter coautoria clareza (não somente dar ordens), sentido (acrescentar valor para o acionista não é mais suficiente) e apropriação da estratégia junto aos seus liderados
"Ethos" ou agenda comportamental - Como o professor chileno, Marcial Losada e seus colegas demonstraram na Universidade de Michigan, a qualidade do diálogo interno entre os vários parceiros de uma empresa tem um impacto direto sobre a qualidade das decisões estratégicas. O Losada podia apostar nos resultados de uma estratégia s ao observar a qualidade dos comportamentos durante as conversas dos executivos.
"Pathos" ou agenda emocional - Se a estratégia está no GPS do caro e os processos o motor, falta ainda o combustível. Liderar no
Pathos é saber engajar emocionalmente os liderados ao propósito da empresa. E isso se faz através da autenticidade, através de metáforas, de histórias, de gestos fortes e simbólicos.
Os líderes que ficarão apenas na agenda "pseudo-racional" por medo de se aproximar dos funcionários, criando distância entre eles por receio de se mostrar vulnerável, estarão os dinossauros da
Open Economy.
RH - Quais as novas características que deverão integrar o perfil dos líderes, a partir da
Open Economy?
Didier Marlier - Jim Snowden, um professor e consultor inglês sugere que os líderes precisam integrar novos contextos nos quais terão que agir. Para ele, historicamente, estamos acostumados a evoluir dentro de contextos simples - onde as coisas são previsíveis, onde o relacionamento entre causa e efeito está transparente e claro. Existe, ainda, segundo Jim Snowden, o complicado - onde há uma caixa preta entre a causa e o efeito, e onde o líder precisa ser um especialista ou alguém altamente conhecedor para entender e explicar. Aqui, o conhecimento faz parte dos atributos do líder. As coisas são previsíveis só para quem entende e há o mundo onde a estratégia era adivinhar o futuro. Mas a
Open Economy também traz dois outros contextos pelos quais não estamos preparados: o complexo - imprevisível, não-linear, onde não tem necessariamente relação entre causa e efeito. Neste mundo, o líder tem que liderar sem saber. Ele tem que deixar as coisas emergirem e o contexto caótico, onde o líder tem que tomar atitude sem saber nem puder imaginar as causas ou as consequencias. A
Open Economy é a mistura desses quatro contextos de liderança: o simples, o complicado, o complexo e o caótico. Os líderes terão que ser altamente adaptáveis.
RH - De que forma as lideranças poderão acompanhar as transformações advindas desse processo de inovação?
Didier Marlier - Os líderes terão que trabalhar em vários eixos:
- Criar organizações "inteligentes": significa que terão que diminuir a distância do poder, conectar-se mais com os liderados, explicar o propósito da empresa e engajar os funcionários neste. Eles terão que desenvolver e equipar seus times para o processo de estrategizar em vez de manter a estratégia no top.
- Ficar atentos às oportunidades e ao perigo de ruptura -
disruption. Como meu parceiro e amigo, professor e consultor belga em estratégia, Nick Van Heck diz: "Rupturas só acontecem com os maus preparados" -
disruption only happens to the ill-prepared. Será nossa tarefa de manter as nossas organizações curiosas, exploradoras e, ao mesmo tempo, trabalhando no dia a dia. É isso que o presidente francês da Coatis (uma SBU da Rhodia no Brasil), Vincent Kamel descreve como "Renovar o avião enquanto ele voa".
- Identificar e desafiar as nossas ortodoxias: o cérebro humano tem tendência a colocar na sua memória automática o máximo de dados, a fim de processá-los de modo inconsciente e automático. Quem dirige hoje o faz, ouvindo música, falando ao celular e pensando quando vai pegar as crianças na escola. O problema é que o nosso cérebro trabalha da mesma maneira no trabalho. E nosso pensamento no trabalho está para mais de 80% baseado no "piloto automático". Isso pode ser mortal no contexto de evolução rápida da
Open Economy.
- Escolher pessoas mais brilhantes, para segurar a onda. Quantos líderes ainda têm problema em ver os mais jovens "lobos" da turma se destacar pela sua inteligência? Os líderes do amanhã farão sua a citação do Gandhi: "Devo seguir meus liderados, porque sou o chefe deles".
RH - Quem terá dificuldades de acompanhar a
Open Economy?
Didier Marlier - O líder brigão, o líder "senioridade é superioridade", o líder que se esconde atrás da distância ao poder, o líder heróico que tem medo de admitir algumas vulnerabilidades e aquele que se torna inautêntico terão dificuldades na
Open Economy. No Brasil, por exemplo, líderes como Alexandre Almeida (Novelis), Carlos Márcio (Elektro), Cleber Morais (Bematech), Eduardo Bom Ângelo (Brasilprev), Erikson Blun(Hospital Brasília), Fátima Zorzato (Russell Reynolds), Guillermo Kell (Pirelli), Herberto Yamamuro (NEC Brasil), Marcos De Marchi (Rhodia), Mauro Aguiar (Colégio Bandeirantes), Michel Levy (Microsoft), Pedro Suarez (Dow), Ricardo Pelegrini (IBM) e Sérgio Chaia (Nextel) com os quais fiz um trabalho importante de reflexão sobre a
Open Economy - para a Fundação Dom Cabral, atuei até pouco tempo - são grandes exemplos de líderes se preparam e estão aproveitando da
Open Economy.
RH - Nesse momento, quais os principais pontos que os líderes devem focar para se desenvolverem e não ficarem à margem do mercado?
Didier Marlier - Liderar nas três agendas; criar uma empresa inteligente com todas as consequências que isso sugere; aprender, como diz um dos meus heróis atuais o ex-general Paul Van Riper - que usou do mesmo pensamento desenvolvido aqui para ridicularizar o Donald Rumsfeld numa simulação da invasão do Iraque
"In command but out of control", "No comando, mas sem ter o controle".
RH - Quem pontos podem ser favoráveis aos líderes, frente à força da
Open Economy?
Didier Marlier - A
Open Economy, como cada grande ruptura, abre novos desafios e novas possibilidades. Vejo alguns líderes negando esse fato emergente, mas para a maioria eles me parecem interessados e empolgados. A liderança passará a ser muito diferente do que se vê hoje, mas criando uma empresa inteligente os lideres poderão ocupar-se de coisas ainda mais inovadoras e criativas.
RH - O senhor morou no Brasil e conhece bem a realidade nacional. Em sua opinião, as empresas brasileiras saberão acompanhar essas mudanças?
Didier Marlier - De fato, tenho o coração "verde e amarelo". Meu avô foi o número 10 da Seleção Belga e quase fui convidado a jogar como goleiro para a seleção Suíça de Hockey sobre patins. Mas, a cada Mundial vibro para o Brasil e, infelizmente, com o fracasso altamente previsível da seleção do Dunga, foi a primeira vez que torci por outros países. Voltando ao assunto, a liderança "a la brasileira" parece-me ter duas grandes vantagens e duas fraquezas potenciais.
As fraquezas são:
- Distância do poder: Marco Tulio Zanini e Carmen Migueles, dois ex-professores da Fundação Dom Cabral como eu, fizeram um trabalho excepcional em explicar que a calcanhar de Aquiles da liderança à brasileira está distante do poder (senioridade e superioridade). Isso cria falta de confiança, medo, controles de todos os tipos que não criam valor e acabam por disseminar uma falta de engajamento. Os líderes brasileiros têm que acabar com isso.
- Evitar conflito,
feedback e conversas difíceis. O brasileiro surpreende o estrangeiro pela sua grande capacidade de socializar e a grande abertura dada esconde, na realidade, o medo de lidar com o conflito forte. A
Open Economy cria visões diferentes e conflitos. E isso é inescapável. Se a cultura de liderança impede ou tem receio dessas conversas, criar uma empresa inteligente será impossível. Os líderes brasileiros precisam aprender a se engajar como seus liderados nessas conversas difíceis.
As forças das lideranças brasileiras são enormes:
- Em cada multinacional estrangeira com a qual colaboro, a fama do Brasil é a mesma: "Os brasileiros são fantásticos. Eles estão sempre prontos, abertos e entusiasmados para as mudanças e as novidades. Eles estão prontos para experimentar". Voltando ao assunto de ortodoxias, os brasileiros não estão ainda "engessados" em hábitos, fórmulas de sucesso do passado. Eles não têm uma velha economia a defender. Esse dinamismo excepcional é uma força do Brasil.
- Tratando das três agendas, os brasileiros - que contrariamente ao que poderia se pensar, não são mais emocionais que outras nações - sabem como liderar, aproveitar - no bom sentido - e gerar uma forte onda positiva na base da agenda emocional. É um traço raro nos outros líderes. Aqui liderados e líderes tocam essa partitura juntos, sem nota distorcida.
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