Segunda-Feira, Tenha Metas Claras.

Transformando Sonho em Realidade

© Armando Pastore Mendes Ribeiro
Antes de escrever sobre sonhos e realidades, algumas das minhas preocupações precisam ficar muito claras. Não tenho a intenção de abordar o tema como um receituário de auto-ajuda. Não tenho essa pretensão. Uma outra preocupação é esclarecer ao leitor que o artigo é uma coletânea de leituras de vários livros e artigos, frases soltas, informações que fui coletando ao longo dos anos e principalmente a observação dos fatos e realizações de minha vida e de algumas pessoas que conheço. Portanto é muito mais um bate-papo com a intenção de provocar reflexões e favorecer o debate.
Falar sobre sonhos é principalmente mexer com a emoção e o inconsciente das pessoas. É procurar em cada um de nós aquilo que parece e precisa nos dar um motivo maior para viver. Sonhos são uma seqüência de fatos psíquicos, na maioria das vezes desconectados da consciência e realidade. Sonhar é um ato inconsciente. Assim é possível afirmar que sempre sonhamos. Queiramos ou não, todos nós, indistintamente temos aquelas sensações, nem sempre prazerosas, de sentir algo que não temos explicação real, objetiva e concreta. Vamos falar sobre o sonhar acordado.
Estar passeando num barco em alto mar, de mãos dadas com a pessoa amada e sentindo a leve brisa que vem do oceano Pacífico. Este é o sonho de Carlos um executivo bem sucedido. Notem que ele está recheado de emoções e sentimentos. Chegar na minha casa, ligar a minha televisão e descansar. Este é o sonho de uma empregada doméstica , Lúcia. Outra vez, o sonho está recheado de sensações de prazer e de sentir-se bem. É possível afirmar que o sonho que temos é fruto de algo que temos que conquistar, que queremos ter, que precisamos sentir para atingirmos a felicidade.
E porque tantas pessoas conseguem realizar seus sonhos e outras tantas não? Os sonhos são grandes demais para as pessoas, transformam-se em devaneios e, em alguns casos mais graves, em delírios? O que acontece quando sonhamos de olhos abertos e na maioria das vezes ficamos frustrados por não realiza-los? Qual é o segredo da transformação em realidade ?
Carlos, que tem um respeitável salário como um funcionário de uma multinacional, não conseguiu realizar o seu sonho, já aquele empregada doméstica que recebia um salário mínimo por mês está hoje morando na sua casa própria e agora sonha com um quitinete na praia. Qual é a diferença entre os dois? Quem é que realizou o **CICLO DA REALIZAÇÃO**?
A resposta parece óbvia ? Enquanto Carlos ficou só no sonho, apesar da melhor condição financeira, não realizou nada de concreto para transformá-lo em realidade. Já a empregada, passou a destinar durante cinco longos anos uma pequena economia para comprar um terreno no subúrbio de São Paulo. Muitas vezes deixou de lado alguma coisa que desejava ou precisava para economizar. Depois foram mais dois anos de economia mensal para comprar o material de construção. Muitos churrascos depois, onde todos os parentes e amigos eram convidados, cada um levando sua carne e cerveja, Lúcia em regime de mutirão construiu sua casa que foi aberta com uma grande festa, onde não faltaram coxinhas e brigadeiros.
O que fez a Lúcia ? A partir do sonho determinou objetivos claros e concretos para tornar realidade. Este é o primeiro passo - construir OBJETIVOS. Objetivos são situações concretas e reais que podem ser atingidas. Em outras palavras OBJETIVOS são aspectos reais que as pessoas deverão realizar para conseguir concretizar seus sonhos. Lúcia escreveu seu primeiro objetivo : COMPRAR UM TERRENO. Observemos que existem na elaboração do objetivo um verbo que determina uma ação. Não é um verbo de sentimentos ou de emoções. Os verbos de ação trazem o sonho para o real, para o verdadeiro.** PESQUISAR LOCAL E PREÇOS DOS TERRENOS** foi seu segundo objetivo.

ALGUNS VERBOS QUE AJUDAM NA DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS

Desenvolver, construir,adquirir, elaborar, investir, estudar, dimensionar, alcançar, comprar, realizar, atender, pesquisar, conseguir, reformar

Um lembrete para uma situação importante na hora de definir objetivos: Temos que pensar com seriedade nas condições que podem nos ajudar a alcançar os objetivos : chamamos de fatores de sucesso - aquilo que designamos de nossos pontos fortes. Por outro lado temos algumas condições que dificultam o atingimento: chamamos de fatores limitadores - são os nossos pontos fracos. Um exemplo que pode esclarecer: Imagine alguém que sonhe com a riqueza material, mas tenha muito medo de ser seqüestrada por bandidos que queiram roubar-lhe os tesouros. Os fatores limitadores poderão ser tão potentes que jamais conseguirá realizar seu sonho. É preciso fortalecer seus fatores de sucesso e eliminar, ou minimizar os limitadores.
Mas isso só não bastou,Lúcia precisou verificar a sua realidade financeira, quanto dispunha para pagar o terreno, de quanto tempo iria precisar para atingir seus objetivos e de que maneira poderia atingi-los. Agora ela definiu METAS. Pequenos pedaços do objetivo maior que determinam uma barreira, um tempo e um espaço no qual todo ou parte do objetivo seria atingido.

META

• Poupar R$ 50,00 por mês pelo prazo de cinco anos para pagar o terreno.
• Poupar R$ 20,00 por mês para comprar o material de construção.

E, assim, meta após meta. Ela foi desenhando em pequenas partes como atingir os seus objetivos. METAS: São valores definidos dos objetivos a serem alcançados ao longo de um determinado tempo.
Ação era só o que ela precisava fazer, mas a medida que cada ação determinada pelas metas era realizada, Lúcia verificava o que estava acontecendo, como ela estava cumprindo as metas, e principalmente se na previsão final os seus objetivos iriam ser atingidos. Ela usou sem saber princípios de planejamento e revisou cada passo de suas metas, muitas vezes redefiniu METAS e OBJETIVOS, e finalmente completou usando toda a sua flexibilidade o CICLO DA REALIZAÇÃO. Ela tornou-se uma realizadora. E agora sonha com seu apartamento na Praia Grande onde pretende passar as férias com seus filhos e marido.
O esquema abaixo pretende demonstrar como Lúcia fechou o seu CICLO DE REALIZAÇÃO. Saindo de um sonho, construindo objetivos e metas e agindo, para finalmente tornar real seu sonho. "Chegar na minha casa, ligar a minha televisão ....".

CICLO DA REALIZAÇÃO

Quem pretende realizar um sonho, independente de sua grandiosidade, poderá seguir o CICLO DA REALIZAÇÃO e terá chances reais de concretizá-lo.
Muitas vezes comprometemos nosso entendimento do que venha a ser pessoas realizadoras. Achamos que temos que ser Ayrtons Senna, Thomas Edison, Leonardos da Vinci, e tantos outros grandes nomes. Empenhamos nossa energia em reclamar da falta de oportunidades de realizar nossos sonhos, ao invés de pensarmos em objetivá-los. Cabe aqui uma outra história. Uma colega de trabalho vivia reclamando que seu marido, um médico, tinha. Seu sonho era viajar em um barco, um veleiro. Durante anos, viveu sonhando com o barco. Num belo dia, recebeu uma herança de família e saiu correndo para a comprar o veleiro. Começaram aí os primeiros problemas de ordem prática e burocrática, sem poder contratar um capitão ou um mestre arrais, ele precisou fazer cursos e navegar em águas calmas até adquirir experiência para navegar em alto mar. Chegara o grande dia da primeira viagem de Paranaguá a Salvador. Já em alto mar nosso comandante enjoou. Um enjôo tão forte que teve que pedir ajuda para rebocá-lo ao porto mais próximo. Passado o susto, resolveu continuar viagem e em alto mar enjoou novamente. Conclusão : o marido de minha amiga descobriu que não tinha talento, nem estômago para viagens em alto mar e vendeu o veleiro. Ele acabara de descobrir o Círculo da Frustração, que ocorre quando saímos direto do sonho( inconsciente) para a ação (consciente). Não se preparou e não reconstruiu o sonho. Acredito, e hoje ele também, que se tivesse construído OBJETIVOS E METAS claras e factíveis, provavelmente não teria comprado o veleiro e teria depositado toda a sua energia em outro sonho.
Sonhar é viver,mas viver não é sonhar. Um empreendedor deve construir seu sonho, persegui-lo, avalia-lo a cada instante. Não deve ficar no plano do inconsciente, lamentando o quanto seria bom se fosse verdade. Deve incluir em suas ações diárias formas novas de testar objetivos e confrontá-los com os sonhos. Não deve construir objetivos amplos de difícil execução e entendimento. Deve saber definir metas factíveis e Ter a humildade de reve-las demonstrando flexibilidade. Não deve ao primeiro contratempo creditar a sua desventura ou fracasso parcial a impossibilidade de realização ou culpar os outros. Deve agir, cumprir o que foi determinado nas metas e estar sempre avaliando se suas ações efetivamente levarão ao atingimento das etapas definidas. Não deve ficar esperando que os outros façam por ele.
Uma outra referência muito importante é a de compartilhar sonhos. Cada um tem um sonho diferente, com cores, formas e conteúdos diversos, mas existem pontos onde eles podem ser compartilhados. O sentir, a emoção será diferente, mas cada um pode construir um sonho maior que possa ser compartilhado com outros indivíduos. Ao empreendedor cabe descobrir, também, o que espera seus clientes, que sonhos eles tem, como vão estar se sentindo. Ao empreendedor cabe,construir junto com seus colaboradores um sonho que possa ser vivido por todos, embora os sentimentos e emoções sejam diferentes. Sonhar é um ato individual. Compartilhar sonhos e idéias e um ato de desenvolvimento do ser humano.
Este é o CICLO DO DESENVOLVIMENTO onde o CICLO DA REALIZAÇÃO de cada indivíduo se inter-relaciona com os de outros indivíduos.
Transformar sonhos em realidade é pensar no seu tesouro particular. É pegar o que demais valioso temos e envolve-los com a energia dos sentimentos e emoção. Transformar sonhos em realidade é um tesouro particular que pode ser dividido e compartilhado com outros para que haja desenvolvimento de um grupo de seres humanos.

© Armando Pastore Mendes Ribeiro
  Sócio Diretor da PENSARE, Consultoria, Treinamento e Promoção de Eventos
  tel. 0 XX 41 338.15.87 / 9996.8007
  e-mail: pastore@bsi.com.br.

Liderança: as mudanças são inevitáveis e necessárias para todos

Por Patrícia Bispo para o RH.com.br

As mudanças não param de ocorrer em todos os cinco continentes e as pessoas se veem diante da necessidade de acompanhar as inovações que interferem não apenas no campo pessoal, mas também no profissional. Isso, por conseguinte, faz com que as empresas também entrem nesse ritmo e os líderes, cada vez mais, são colocados diariamente à prova. Com a chegada da Open Economy criou-se uma ruptura brutal no contexto competitivo e no campo corporativo surgiu a necessidade de se criarem empresas inteligentes, ou seja, organizações orientadas pelo propósito e que garantem a todos compreender, aderir e contribuir ativamente de forma convergente.
De acordo com Didier Marlier, consultor suíço, ex-professor da Fundação Dom Cabral, escritor e presidente da Enablers Network (consultoria presente na Europa, EUA, Brasil), cabem aos líderes da Open Economy tornarem-se os primeiros a serem os exemplos práticos da mudança neste momento de ruptura global, deixando de agir como "vítimas das circunstâncias" e se tornarem donos dos seus destinos. "Criar organizações inteligentes significa que os líderes precisam diminuir a distância do poder, conectar-se mais com os liderados, explicar o propósito da empresa e engajar os funcionários neste", afirma, ao lembrar que o líder precisa assumir a responsabilidade de desenvolver e equipar seus times para o processo de estrategizar.
Em entrevista concedida ao RH.com.br, Didier Marlier apresenta os perfis das lideranças que ganharão destaque no mercado como, por exemplo, os líderes: da disruptura; os conectores; os tribais e os engajadores. Mas, o que pensar dos gestores na Open Economy? Como é possível exercitar as novas formar de gerir pessoas? Essas e outras questões são respondidas pelo consultor na entrevista que pode ser conferida, na íntegra, logo a seguir. Boa leitura!

RH.com.br - As mudanças ganham uma velocidade cada vez maior e trazem à tona os valores da Open Economy. Quais os impactos que essa realidade trará ao campo organizacional?
Didier Marlier - O principal impacto será organizações inteligentes tornarem-se emergentes, onde a reflexão estratégica, a inovação e a criatividade não serão mais privilégio de uma elite no top da pirâmide, mas fará parte da cultura da empresa: todos estarão convidados a fazer parte do - processo de estrategização, de strategizing. A melhor metáfora na qual posso pensar é o corpo humano. Todos seus órgãos estão alinhados e vivem para um propósito compartilhado: a sobrevivência do ser humano dentro deste corpo. A organização inteligente alinha intelectualmente e emocionalmente seus órgãos - funcionários - num propósito superior igual. Segundo, todos os órgãos do nosso corpo têm um sistema de feedback permanente - através da dor, da fome, da sensação de calor, do frio, expressões de medo, entre outros - sobre como eles estão posicionando-se em função do propósito superior. Tem que ocorrer o mesmo com a empresa inteligente: se o propósito dela é suficientemente engajador, não será mais necessária a presença dos "chefinhos" - aqueles que correm atrás dos seus liderados, dando ordens. Os liderados, plenamente engajados com o propósito da empresa irão procurar as informações necessárias sobre como estão contribuindo na vida do corpo que os protege: a empresa. Finalmente, como no corpo humano, os órgãos da empresa estarão "conectados": o cérebro morre rapidamente se o coração parar de bater. O coração não pode suportar por muito tempo sem que exista o trabalho de oxigenação dos pulmões e nada disso funciona se o estômago e outros órgãos da digestão não processam e transformam a comida ou a bebida em energia. Isso sugere uma empresa conectada, onde cada parte entende e respeita a outra. Como no corpo humano cada parte da empresa inteligente entende a interdependência das outras partes. Passar da organização piramidal, herança do passado, para a empresa "orgânica" será um dos principais desafios organizacionais da Open Economy.

RH - Todas as empresas terão que acompanhar essa tendência mundial, independentemente do segmento de atuação?
Didier Marlier - A Open Economy começou na área de informática e softwares com programas como Apache ou Linux. Mas ela teve um impacto fenomenal na indústria do disco e hoje dos filmes com os downloads. Ela toca a edição de jornais com o fim programado dos jornais e dos livros de papel para suas formas eletrônicas. Ela bateu forte contra as grandes empresas de telefonia com o Skype e a telefonia móvel. Hoje impacta no mundo da automóvel - exemplo da Local Motors nos EUA -, do turismo, da química, das empresas farmacêuticas e até mesmo com o Exército. Meu filho integrou as tropas militares suíças de elite, apesar de ser brasileiro, e o estilo de liderança lá, sofreu forte impacto pelas novas tecnologias e, em virtude, do contexto das intervenções está radicalmente diferente do que vemos nos filmes de Hollywood.

RH - Quais os catalisadores que explicam porque a Open Economy impactará em todos os setores da economia mundial?
Didier Marlier - Três catalisadores explicam porque a Open Economy impactará de modo diferente em todos os setores da economia. Primeiro a tecnologia: não preciso dizer como o avanço da tecnologia está impactando em vários setores da economia e das nossas vidas. Até a O3B - uma joint venture entre o Google e várias empresas - pretende levar acesso gratuito a internet a todas às regiões mais pobres da Ásia e da África. O mundo hoje é realmente uma "Global Village" como dizia Marshall McLuhan. Estamos conectados e interdependentes. Segundo: como já prévia nos anos 70, o futurólogo Alvin Toffler, o século 21 está vendo o momento emergente da "Terceira Onda" a do saber - depois da Primeira Era - da Agricultura, e da Segunda Era - Industrial - na história da humanidade. Terceiro: a crise econômica de 2008, que afetou menos o Brasil, deixou feridas profundas não só na economia de grandes regiões como os Estados Unidos, a Europa e o Japão -, mas provavelmente pior ainda quebrou o contrato de confiança que essas nações tinham com o Capitalismo Industrial, como chama um dos novos pensadores da Open Economy, Umair Haque. Isso não tem a ver com a clivagem passada e política, é muito mais profunda e verdadeira. Basta olharmos o quê acontece na África do Norte, na Grécia, na Espanha e em outros países. As populações estão procurando outra maneira de viver a economia.

RH - No que tange à atuação dos líderes, ocorrerão mudanças significativas na forma de liderar as equipes?
Didier Marlier - Com o Business Futurist, Gerd Leonhard diz que os lideres passarão de diretores a conectores. O antigo "senioridade é superioridade" estará fora. A exageradamente famosa - virou moda e sempre desconfio de modas - Geração Y não aceita mais as ordens como as outras e precisa entender "o porquê". Os líderes terão que ser mais engajadores do que no passado e, por isso, terão que liderar sobre três agendas que são:
"Logos" ou agenda intelectual - Eles terão que ter coautoria clareza (não somente dar ordens), sentido (acrescentar valor para o acionista não é mais suficiente) e apropriação da estratégia junto aos seus liderados
"Ethos" ou agenda comportamental - Como o professor chileno, Marcial Losada e seus colegas demonstraram na Universidade de Michigan, a qualidade do diálogo interno entre os vários parceiros de uma empresa tem um impacto direto sobre a qualidade das decisões estratégicas. O Losada podia apostar nos resultados de uma estratégia s ao observar a qualidade dos comportamentos durante as conversas dos executivos.
"Pathos" ou agenda emocional - Se a estratégia está no GPS do caro e os processos o motor, falta ainda o combustível. Liderar no Pathos é saber engajar emocionalmente os liderados ao propósito da empresa. E isso se faz através da autenticidade, através de metáforas, de histórias, de gestos fortes e simbólicos.
Os líderes que ficarão apenas na agenda "pseudo-racional" por medo de se aproximar dos funcionários, criando distância entre eles por receio de se mostrar vulnerável, estarão os dinossauros da Open Economy.

RH - Quais as novas características que deverão integrar o perfil dos líderes, a partir da Open Economy?
Didier Marlier - Jim Snowden, um professor e consultor inglês sugere que os líderes precisam integrar novos contextos nos quais terão que agir. Para ele, historicamente, estamos acostumados a evoluir dentro de contextos simples - onde as coisas são previsíveis, onde o relacionamento entre causa e efeito está transparente e claro. Existe, ainda, segundo Jim Snowden, o complicado - onde há uma caixa preta entre a causa e o efeito, e onde o líder precisa ser um especialista ou alguém altamente conhecedor para entender e explicar. Aqui, o conhecimento faz parte dos atributos do líder. As coisas são previsíveis só para quem entende e há o mundo onde a estratégia era adivinhar o futuro. Mas a Open Economy também traz dois outros contextos pelos quais não estamos preparados: o complexo - imprevisível, não-linear, onde não tem necessariamente relação entre causa e efeito. Neste mundo, o líder tem que liderar sem saber. Ele tem que deixar as coisas emergirem e o contexto caótico, onde o líder tem que tomar atitude sem saber nem puder imaginar as causas ou as consequencias. A Open Economy é a mistura desses quatro contextos de liderança: o simples, o complicado, o complexo e o caótico. Os líderes terão que ser altamente adaptáveis.

RH - De que forma as lideranças poderão acompanhar as transformações advindas desse processo de inovação?
Didier Marlier - Os líderes terão que trabalhar em vários eixos:
- Criar organizações "inteligentes": significa que terão que diminuir a distância do poder, conectar-se mais com os liderados, explicar o propósito da empresa e engajar os funcionários neste. Eles terão que desenvolver e equipar seus times para o processo de estrategizar em vez de manter a estratégia no top.
- Ficar atentos às oportunidades e ao perigo de ruptura - disruption. Como meu parceiro e amigo, professor e consultor belga em estratégia, Nick Van Heck diz: "Rupturas só acontecem com os maus preparados" - disruption only happens to the ill-prepared. Será nossa tarefa de manter as nossas organizações curiosas, exploradoras e, ao mesmo tempo, trabalhando no dia a dia. É isso que o presidente francês da Coatis (uma SBU da Rhodia no Brasil), Vincent Kamel descreve como "Renovar o avião enquanto ele voa".
- Identificar e desafiar as nossas ortodoxias: o cérebro humano tem tendência a colocar na sua memória automática o máximo de dados, a fim de processá-los de modo inconsciente e automático. Quem dirige hoje o faz, ouvindo música, falando ao celular e pensando quando vai pegar as crianças na escola. O problema é que o nosso cérebro trabalha da mesma maneira no trabalho. E nosso pensamento no trabalho está para mais de 80% baseado no "piloto automático". Isso pode ser mortal no contexto de evolução rápida da Open Economy.
- Escolher pessoas mais brilhantes, para segurar a onda. Quantos líderes ainda têm problema em ver os mais jovens "lobos" da turma se destacar pela sua inteligência? Os líderes do amanhã farão sua a citação do Gandhi: "Devo seguir meus liderados, porque sou o chefe deles".

RH - Quem terá dificuldades de acompanhar a Open Economy?
Didier Marlier - O líder brigão, o líder "senioridade é superioridade", o líder que se esconde atrás da distância ao poder, o líder heróico que tem medo de admitir algumas vulnerabilidades e aquele que se torna inautêntico terão dificuldades na Open Economy. No Brasil, por exemplo, líderes como Alexandre Almeida (Novelis), Carlos Márcio (Elektro), Cleber Morais (Bematech), Eduardo Bom Ângelo (Brasilprev), Erikson Blun(Hospital Brasília), Fátima Zorzato (Russell Reynolds), Guillermo Kell (Pirelli), Herberto Yamamuro (NEC Brasil), Marcos De Marchi (Rhodia), Mauro Aguiar (Colégio Bandeirantes), Michel Levy (Microsoft), Pedro Suarez (Dow), Ricardo Pelegrini (IBM) e Sérgio Chaia (Nextel) com os quais fiz um trabalho importante de reflexão sobre a Open Economy - para a Fundação Dom Cabral, atuei até pouco tempo - são grandes exemplos de líderes se preparam e estão aproveitando da Open Economy.

RH - Nesse momento, quais os principais pontos que os líderes devem focar para se desenvolverem e não ficarem à margem do mercado?
Didier Marlier - Liderar nas três agendas; criar uma empresa inteligente com todas as consequências que isso sugere; aprender, como diz um dos meus heróis atuais o ex-general Paul Van Riper - que usou do mesmo pensamento desenvolvido aqui para ridicularizar o Donald Rumsfeld numa simulação da invasão do Iraque "In command but out of control", "No comando, mas sem ter o controle".

RH - Quem pontos podem ser favoráveis aos líderes, frente à força da Open Economy?
Didier Marlier - A Open Economy, como cada grande ruptura, abre novos desafios e novas possibilidades. Vejo alguns líderes negando esse fato emergente, mas para a maioria eles me parecem interessados e empolgados. A liderança passará a ser muito diferente do que se vê hoje, mas criando uma empresa inteligente os lideres poderão ocupar-se de coisas ainda mais inovadoras e criativas.

RH - O senhor morou no Brasil e conhece bem a realidade nacional. Em sua opinião, as empresas brasileiras saberão acompanhar essas mudanças?
Didier Marlier - De fato, tenho o coração "verde e amarelo". Meu avô foi o número 10 da Seleção Belga e quase fui convidado a jogar como goleiro para a seleção Suíça de Hockey sobre patins. Mas, a cada Mundial vibro para o Brasil e, infelizmente, com o fracasso altamente previsível da seleção do Dunga, foi a primeira vez que torci por outros países. Voltando ao assunto, a liderança "a la brasileira" parece-me ter duas grandes vantagens e duas fraquezas potenciais.
As fraquezas são:
- Distância do poder: Marco Tulio Zanini e Carmen Migueles, dois ex-professores da Fundação Dom Cabral como eu, fizeram um trabalho excepcional em explicar que a calcanhar de Aquiles da liderança à brasileira está distante do poder (senioridade e superioridade). Isso cria falta de confiança, medo, controles de todos os tipos que não criam valor e acabam por disseminar uma falta de engajamento. Os líderes brasileiros têm que acabar com isso.
- Evitar conflito, feedback e conversas difíceis. O brasileiro surpreende o estrangeiro pela sua grande capacidade de socializar e a grande abertura dada esconde, na realidade, o medo de lidar com o conflito forte. A Open Economy cria visões diferentes e conflitos. E isso é inescapável. Se a cultura de liderança impede ou tem receio dessas conversas, criar uma empresa inteligente será impossível. Os líderes brasileiros precisam aprender a se engajar como seus liderados nessas conversas difíceis.
As forças das lideranças brasileiras são enormes:
- Em cada multinacional estrangeira com a qual colaboro, a fama do Brasil é a mesma: "Os brasileiros são fantásticos. Eles estão sempre prontos, abertos e entusiasmados para as mudanças e as novidades. Eles estão prontos para experimentar". Voltando ao assunto de ortodoxias, os brasileiros não estão ainda "engessados" em hábitos, fórmulas de sucesso do passado. Eles não têm uma velha economia a defender. Esse dinamismo excepcional é uma força do Brasil.
- Tratando das três agendas, os brasileiros - que contrariamente ao que poderia se pensar, não são mais emocionais que outras nações - sabem como liderar, aproveitar - no bom sentido - e gerar uma forte onda positiva na base da agenda emocional. É um traço raro nos outros líderes. Aqui liderados e líderes tocam essa partitura juntos, sem nota distorcida.

Conheça bem seu produto e venda mais

Outro dia saí em busca de óculos de sol. Não gosto muito deles, mas aqui em Recife, especialmente no verão, tem que usar um desses, senão fica ceguinho, ceguinho. Entrei numa loja e pergunta à vendedora pelos modelos. Ela me mostrou um que era muito bonito e muito do caro. Perguntei:

- Esse aqui é bem caro. O que tem de diferente?

- Ah, esse aí é polarizado!

- Polarizado? Legal, mas o que quer dizer isso?

- É… Isso quer dizer que ele é bem melhor que os outros que não são.

Foi a mesma coisa de dizer que um Porsche é melhor que um Uno porque o primeiro é amarelo e o segundo é branco. Eu até pensei em fazer mais perguntas, só para embananar a vendedora, mas seria perda de tempo para mim.

Saí da loja pensando: “como é que uma vendedora dá uma resposta daquelas?” Como não conhece o próprio produto que vende? Poderia até não saber de detalhes muito específicos, mas os termos usuais de seu ramo de vendas têm de estar na ponta da língua. Depois dessa mandaca, continuei na busca dos óculos perfeitos. Fui os encontrar num quiosque de um Shopping Center, onde a moça me atendeu com paciência, demonstrou saber tudo de óculos e eles ainda sairam por um preço bem convidativo.

Venda mais e melhor conhecendo seu produto

O verdadeiro vendedor sabe falar sobre seu produto, conhece os pontos positivos e negativos, os seus similares e outros detalhes. Tendo noção do que realmente é o produto, ele consegue passar confiança e credibilidade ao cliente. Quando isso não acontece, o cliente pode perder o interesse da compra. Se houver outras opções, ele pode partir para a concorrência, e é justamente isso que o vendedor não quer que aconteça.

Mas não tem como conhecer todos os produtos, são muitos!

Você pode não conhecer todas as minúcias de cada um dos artigos vendidos na sua loja, mas pode e deve ficar antenado no seu ramo de atuação. A gestão da loja e também os fornecedores devem treinar os vendedores sobre os lançamentos, tendências e atualizações do setor, mas se você quiser ser um vendedor que conquista o cliente terá de ir atrás disso por conta própria.

Então, como conhecer melhor meu produto?

• Seja interessado por ele: se você gosta dos produtos que vende, a busca por informações sobre eles nunca será cansativa nem monótona;
• Seja curioso: faça perguntas ao fabricante ou fornecedor, aos colegas mais experientes e também aos clientes que demonstrarem ser familiarizados com o produto;
• Examine-o: ligue, desligue, vire de ponta cabeça, abra, feche, enfim, examine os detalhes dos produtos, pelo menos os mais procurados pela clientela;
• Pesquise sobre ele: entre em blogs, comunidades, fóruns e outros meios eletrônicos de discussão sobre sua área de atuação. Leia revistas do gênero e busque nos jornais as matérias que tratam sobre seus produtos.

Sendo bem informado sobre o produto, sua história e sua evolução, você não será apenas um vendedor e sim um consultor de vendas.

Veja o original em: http://www.pontomarketing.com/marketing/conheca-bem-seu-produto-e-venda-mais/#ixzz1WjoZt1j6
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O trabalho sob a ótica de Christophe Dejours: uma pequena crítica Anderson Cristiano da Costa

Christophe Dejours, no artigo “Entre o desespero e a esperança: como reencantar o trabalho?” — publicado na edição número 139 da revista CULT —, demonstra como o trabalho, apesar de ser fonte de inúmeros problemas físicos e psicológicos, pode contribuir para a saúde mental do trabalhador. Nesse artigo o autor trabalha com as questões: formação da identidade e saúde mental do trabalhador.

Primeiramente ele menciona que o problema da saúde mental no trabalho tem relação com a evolução da organização do trabalho e, particularmente, com a introdução de novas estratégias, como é o caso, citando apenas uma delas, da avaliação individualizada de desempenho. Essa evolução aumenta a pressão produtiva por um lado e, por outro, acaba provocando isolamento e solidão.

O trabalhador se depara constantemente, durante seu ato de trabalhar, com o real, que, nada mais é que a resistência da matéria, dos utensílios ou das máquinas utilizadas no trabalho. Dito de outra forma: o real são as dificuldades encontradas durante a atividade profissional. Para um sujeito trabalhar ele precisa saber lidar com o real e, nesse caso, a inteligência é fundamental; ela é a capacidade de reconhecer o real, assumir a impotência perante ele, perceber que perdeu o controle da situação. Mas o trabalhador, sendo capaz de resistir ao fracasso, ou seja, sendo capaz de sofrer, pode encontrar a solução para os problemas provocados pelo real. Assim, por meio da inteligência, ele acaba resolvendo os problemas, e sua inteligência se desenvolve. Não obstante, os problemas enfrentados pelo trabalhador no seu trabalho provocam sofrimento, mau humor, sonhos, e vários outros tipos de reações; tudo isso é invisível, e parte essencial do trabalho.

Todo trabalho é realizado numa interseção entre o trabalho individual e o trabalho coletivo; nessa interseção está o sofrimento. As pessoas, segundo o autor, assumem riscos e sofrem porque esperam uma retribuição. Fazem um trabalho individualmente num plano coletivo esperando serem recompensadas. Essa recompensa não é somente uma recompensa material, mas também uma recompensa simbólica. Trabalhando, o trabalhador espera o reconhecimento: reconhecimento da utilidade e qualidade de seu trabalho. Assim, o reconhecimento do trabalho é o que permite a transformação do sofrimento em prazer. Mas isso não é um fato que ocorre de uma hora para outra: é necessário que o trabalhador passe pelo trabalho, pelo desafio do real, pelo sofrimento e pela descoberta de soluções que resolvam os problemas encontrados durante sua atividade. É um longo percurso até chegar ao prazer.

Segundo Dejours, o reconhecimento da qualidade do trabalho pelos outros acaba proporcionando a destinação do reconhecimento do registro do fazer para o registro do ser, ou seja: eu sou mais esperto, mais hábil. Essa passagem do registo do fazer para o ser acaba fortalecendo a identidade do trabalhador. O reconhecimento da qualidade do trabalho também proporciona ao trabalhador a idéia de pertencimento a um grupo, por exemplo: sou um psicólogo como os outros psicólogos. Assim, o reconhecimento confere ao trabalhador, em troca do sofrimento, um pertencimento que faz desaparecer a solidão.

O autor diz que a identidade é o alicerce da saúde mental, então, o trabalho, por meio dinâmica do reconhecimento, contribui para o desenvolvimento da identidade e, consequentemente, para a manutenção da saúde mental. Muitos desempregados, por não contribuírem de alguma forma no mundo do trabalho, ficam doentes, pois não têm o reconhecimento.

Dejours menciona que atualmente algumas organizações não se preocupam com a questão do reconhecimento, e diz que é necessário, além de agir para sanar o problema do desemprego, mudar os métodos de organização do trabalho.

Uma apreciação crítica para encerrar.

O autor apresenta seus argumentos de forma bastante consistente, contudo, diante do cenário econômico mundial contemporâneo, o trabalho é um dispositivo que auxilia na manutenção de uma economia caótica e irresponsável. O trabalho é, obviamente, necessário à sobrevivência, não obstante, da forma como está sendo utilizado pelo sistema econômico atual, funciona como um instrumento alienante, que amarra o trabalhador a uma idéia de progresso que, se for observada com atenção, é absurda. A atual cultura do capital financeiro, os problemas ambientais, os apelos imperativos ao consumo desenfreado; tudo isso deve ser levado em consideração quando se pensa em trabalho. O trabalho é necessário à sobrevivência sim, mas não deve ser usado para a manutenção de um pseudo-progresso. Sendo assim, pensar em reconhecimento (como proposto por Dejours) sem levar em consideração o que realmente significa trabalhar atualmente, bem... é só parte da solução para o grande problema.

Mudar a forma de organização do trabalho não seria suficiente. Seria necessário também agir para mudar todo o sistema; após uma grande mudança no atual sistema econômico, e uma mudança na forma de pensar contemporânea, aí sim talvez fosse possível resolver os problemas relacionados ao trabalho. Utopia? Talvez, mas se não surgirem novas formas de pensamento o mundo vai sofrer as conseqüências a logo prazo.

Voltando ao autor; os argumentos de Dejours são magistrais, e sua idéia de reconhecimento parece ser uma forma de, pelo menos, amenizar um pouco o caos existente hoje no mundo do trabalho.

Referências:

DEJOURS, Christophe. Entre o desespero e a esperança: como reencantar o trabalho? CULT, São Paulo, n. 139, p. 49-53, set. 2009.

Série Imagem e Reputação: Telemarketing

por Liz Bittar
Os operadores de telemarketing são provavelmente a primeira “voz” que irá falar em nome da empresa. O site na internet pode ter um forte apelo visual, ter efeitos, ser moderno, arrojado, atrativo. Pode oferecer produtos de qualidade a preços convidativos. Pode conter a força da marca e ser o canal de comunicação com milhares de pessoas, 24 horas por dia, 7 dias por semana.
Mas o operador de telemarketing é quem primeiro dá “voz” à empresa. É o primeiro contato humano entre empresa e cliente. É o ponto inicial na construção do relacionamento com o consumidor.
O momento em que o cliente decide telefonar para a empresa, após visitar o site, deve ser considerado como um momento mágico! É a culminação dos esforços de propaganda e marketing via internet. É o momento no qual a empresa começa a colher o que plantou em  investimentos  tecnológicos, planejamentos e estratégias.  É  a  hora  da  verdade.

O operador de telemarketing precisa ter uma macrovisão do negócio, compreender sua importância estratégica, e entender com clareza de que forma seu comportamento e postura podem ajudar na obtenção de resultados para o negócio, e para si próprio.  Precisa ser treinado com técnicas e conhecimentos que não integram sua formação acadêmica (o profissional de telemarketing costuma ser jovem, com escolaridade média, ainda cursando escola ou faculdade).
Precisa ser equipado com as ferramentas necessárias não apenas para “vender” ou “anotar pedidos”. As equipes de linha de frente, que têm relacionamento direto com o cliente, precisam ser devidamente preparadas e compreender a abrangência de sua atuação. Elas não constróem apenas relacionamento com o cliente; elas CONSTRÓEM REPUTAÇÃO.
QUANTO VALE ISTO?

Todos os investimentos com tecnologias, formação e capacitação de equipes, treinamentos e reciclagem, são indubitavelmente menores do que os investimentos em recuperação de imagem!

Portanto, se você estiver pensando em montar uma operação de telemarketing, por menor que seja, não fique restrito à aquisição de equipamentos e softwares; o seu diferencial competitivo não está aí.  O que vai fazer a diferença, mesmo, são as pessoas.

Impossível pensar em eficácia na implementação de qualquer operação sem o devido planejamento e capacitação criteriosa das equipes de linha de frente. E nunca é demais ressaltar a importância estratégica da gestão de pessoas para o sucesso de qualquer ação que envolva relacionamento interpessoal.

Uma operação de telemarketing ativo, receptivo ou híbrido vai portanto, muito além da mera operacionalização de máquinas e sistemas. A preocupação maior deve ser com a CONSTRUÇÃO DA IMAGEM da sua empresa, através da formação de equipes eficazes que trabalhem proativamente em prol de sua reputação, com discurso e atitudes coerentes e alinhados com a Visão, a Missão e os Valores da empresa.

QUAL O ESCOPO ESTRATÉGICO  DA OPERAÇÃO DE TELEMARKETING?

• Atuar eficazmente na construção de uma imagem corporativa que reflita os valores éticos da sua marca.
• Trabalhar em sintonia com a capacidade logística para garantir prazos e entregas
• Ser um centro de apoio efetivo da administração do negócio
• Fornecer dados estatísticos que sejam de fácil acesso, e efetivamente úteis para a definição de políticas e estratégias.
• Reverter os altos índices de turnover característicos do setor, mantendo equipes motivadas, que forneçam apoio  às metas de crescimento sustentado e expansão da empresa.

OS DEZ PASSOS DO TELEMARKETING:

1 – CONSCIENTIZE

Vou começar convidando você a ler o artigo: “Imagem e Reputação: O Que É Que Eu Ganho Com Isso ?” e fazer uma reflexão sobre como trabalhar este tema com sua equipe. Você pode também ouvir o áudio AQUI ou fazer o download AQUI.

2 – INFORME PARA ALINHAR E INTEGRAR, NÃO APENAS PARA ORIENTAR

Esqueça o scriptzinho que todo operador de telemarketing tem – pelo menos por agora. Se bem que ele seja importante (não se esqueça de “estar omitindo” todos os gerundismos, por favor), antes de ensaiar o script você tem uma missão mais importante: ALINHAR e INTEGRAR a equipe.

Para estar integrada à sua empresa, é importante que a equipe de linha de frente tenha uma macrovisão do negócio (particularidades do seu negócio, indústria, mercado, produtos, marcas, concorrentes).

Não deixe de falar sobre a história da empresa; os desafios que enfrentou, os que tem ainda por vencer. Conhecer a empresa é o primeiro passo para se sentir parte dela.

3 – DÊ ENFOQUE ESPECIAL À LINGUAGEM E AO TRATO COM OS DEMAIS

Mesmo que você esteja contratando uma estagiária júnior para atender o telefone na sua ausência, não deve se esquecer da importância de um atendimento telefônico profissional, cortês, em bom português. Por isso, os esforços de treinamento devem focar o emprego de linguagem correta, sem erros de português, tais como a utilização de gerundismos (vou estar transferindo, vou estar averigando, vamos estar enviando, etc).

O trato com os demais também é essencial, mas isto deve começar na própria empresa; você deve criar e fomentar um ambiente respeitoso,  cuidando para que também entre si o time observe regras de conduta. Mas uma vez, o texto “Imagem e Reputação: O Que É Que Eu Ganho Com Isso? ” pode te ajudar.

4. O QUE UM OPERADOR DE TELEMARKETING PRECISA SABER

Os treinamentos para operacional de telemarketing costumam ter enfoque em técnicas de atendimento, voz, postura, dicção, linguagem, uso correto dos equipamentos, etc. Mas você não deve deixar de fora dos seus treinamentos alguns conceitos básicos que todos os que lidam com clientes externos precisam saber. Treine o seu time para:

• Ter uma macrovisão do negócio
• Compreender com clareza de que forma comportamento e postura podem impactar na obtenção de resultados para o negócio e para si próprio
• Compreender a abrangência da atuação de cada um na construção não apenas do relacionamento com o cliente, mas na construção da REPUTAÇÃO DA EMPRESA. (Sobre isso, leia o post IMAGEM E REPUTAÇÃO: TELEMARKETING).

5 – ESTABELEÇA METAS CLARAS PARA TRANSFORMAR “FUNCIONÁRIOS” EM “TIME”

Pense no seu time de futebol disputando um campeonato; todos vestindo a mesma camisa,  trabalhando unidos para a obtenção de um resultado comum. Para começar a trabalhar como um time, é preciso ter uma meta comum. Se quiser transformar “funcionários” em “time”, estabeleça primeiramente metas claras para o negócio, e envolva a todos.

6 – RECONHEÇA ESFORÇOS INDIVIDUAIS, E DO TIME

Você deve ter um Plano de Metas para o grupo, mas é claro que o desempenho individual também deve ser medido. Se a idéia é trabalhar como um time, é justo que o desempenho coletivo seja premiado, além do individual. Metas de desempenho individual podem ser um fator de stress, mais do que de motivação, para algumas pessoas; a possibilidade de recompensa por sucessos coletivos, além dos individuais, pode ajudar na coesão do grupo.

7 – DÊ FEEDBACK CONSTANTE

Através da prática do feedback você abre um canal de comunicação com sua equipe, não apenas para informar, mas sobretudo ouvir.

Forneça feedback positivo, elogie e incentive sempre que cabível. E transforme o feeback negativo em “feedback para melhoria”, criticando não a pessoa, mas a ação, e orientando sobre como agir no futuro.

8 – PRATIQUE FEEDBACK PARA MELHORIA, EM VEZ DE CRÍTICA DESTRUTIVA

A técnica para fornecer um feedback para melhoria é simples: Faça referência sempre ao resultado negativo da ação, e nunca à pessoa e jamais - jamais - forneça feedback para melhoria diante de outras pessoas. Faça isso sempre em privado, mesmo que você deva comunicar ao grupo, posteriormente (por exemplo, para ressaltar um procedimento esperado, ou mesmo criar um novo procedimento que todos devam seguir).

Vou dar um exemplo prático:

O FATO:

• Cliente liga
• Atendente não sabia a resposta
• Deixou o cliente na linha para averiguar

O RESULTADO:

• Demorou muito, o cliente desistiu e desligou

Para fornecer um feedback com vistas à melhoria do atendimento, comece sempre pelo RESULTADO, e nunca por “Você fez isso ou aquilo”. Afinal, você quer corrigir, ou acusar?

Vejamos, então, como dar o feedback:

• COMECE PELO RESULTADO

O cliente desistiu de esperar por uma resposta, e acabou desligando

• ANALISE O QUE OCASIONOU ESTE RESULTADO

A falta de informação à mão, para responder ao cliente imediatamente

• ORIENTE SOBRE O QUE É POSSÍVEL FAZER PARA EVITAR ISTO NO FUTURO

Refazer o script; anotar o número do cliente e ligar de volta, com a resposta; fazer uma listagem de quem pode fornecer informações em cada setor da empresa; etc.

Desta forma, você estará orientando quanto a procedimentos futuros, ao mesmo tempo que conscientiza sobre procedimentos inadequados.

9 – RECOMPENSE ÊXITOS INDIVIDUAIS E DO GRUPO

A recompensa financeira é a mais indicada para o atingimento de metas de desempenho. Mas, para manter um clima agradável e motivador, outras formas de recompensa são através do planejamento de carreira (promoções) e do feedback constante (elogiar e incentivar).

10 – VALORIZE SEU MAIOR PATRIMÔNIO

O maior patrimônio da sua empresa são as pessoas que nela trabalham, e que têm o poder de fazer da empresa, um sucesso. São pessoas que criam a reputação de sua empresa; todas as pessoas, em todos os cargos que ocupam. Ao atender a ligação de um cliente, o atendente não é mais o João ou o José; ele é A EMPRESA. Por isso, treinamento e capacitação, aliados à gestão eficaz de pessoas, são a base para o êxito de qualquer operação de telemarketing ativo, receptivo ou híbrido.

por Liz Bittar
Conteúdo liberado, desde que mencionadas a autora e a fonte (www.lizbittar.com.br/blog)

Como dar feedback para profissionais da geração Y

Os jovens querem avaliação de desempenho constante. Saiba como conversar com essa turma

Na rede de fast-food McDonald’s, sete em cada dez dos 37 000 funcionários têm menos de 21 anos. É uma população de pessoas da Geração Y, aquela formada por profi ssionais nascidos após 1980. Luís Bueno, diretor de RH da empresa, orienta os líderes a conversar sempre com os jovens. Como em outras companhias, o McDonald’s está descobrindo que a Geração Y é uma consumidora voraz de feedback. “Essas pessoas querem saber o que fazer para crescer na carreira, por isso a avaliação é importante”, diz Luís. De acordo com a pesquisa Empresa dos Sonhos 2009, realizada pelo Grupo DMRH, consultoria de RH de São Paulo, 54% dos 26 000 jovens profi ssionais brasileiros exigem orientação constante. “Eles precisam se sentir seguros”, diz a consultora Sofi a Esteves, do Grupo DMRH. Um exemplo é o administrador paulistano Henrique Striker, de 25 anos, gerente de mercado da Telhanorte, rede de lojas de material de construção.

Formado em 2007, foi promovido de trainee ao posto atual em menos de um ano e atribui o crescimento à insistência em pedir feedback. “Saber como está o meu trabalho é tão importante quanto o resultado de um projeto”, diz Henrique. Para os gestores, um conselho: não esperem os momentos pré-estabelecidos pela empresa para falar sobre o desempenho dos jovens. “O feedback formal não é sufi ciente”, diz Rodrigo Guimarães, de 28 anos, gerente sênior da farmacêutica Quintiles. “Encaro essas situações como avaliação fi nal, quando não dá tempo de consertar erros”, afi rma.

Por serem menos cerimoniosos em relação aos mais velhos, os jovens veem o feedback como conversa informal. “Quero liberdade para conversar com meu chefe”, diz Jaqueline Ferreira, de 25 anos, gerente do McDonald’s. Na rede de lanchonetes, ela não só pode, como deve agir assim. “Recebemos pela intranet 30 mensagens por mês com críticas e sugestões”, diz Luís. A companhia também dá feedback por meio de SMS. Quando atingem grandes resultados, os funcionários recebem torpedos. Mas Lúcia Menezes, diretora de RH da Andrade Gutierrez, alerta que às vezes é preciso ser formal com essa turma. “Muitos não encaram a troca diária como feedback. É importante avisar o funcionário quando ele está passando por avaliação”, diz.

54% dos 26 000 jovens profissionais brasileiros querem ter orientação constante no trabalho
CLAREZA É FUNDAMENTALUma das atitudes que mais agrada a esse pessoal é a precisão das informações. O feedback ideal deve ser direto e bem embasado. “Até a crítica negativa pode ser bem recebida se o gestor provar seus pontos de vista”, diz Sofi a, do DMRH. E os chefes também precisam ouvir. Os da Andrade Gutierrez estão bem nesse quesito. A empresa entrevistou 260 funcionários e descobriu que 89% deles consideram que os gestores aceitam opiniões. “É um bom indicativo de que a atitude da liderança está mudando”, diz Lúcia.

TODOS NO MESMO TIME
A turma da Geração Y só obedece a pessoas que admira. Sofi a explica: “Eles seguem apenas chefes nos quais podem se espelhar.” Para conseguir respeito, um bom caminho é mostrar que gestor e subordinado fazem parte da mesma equipe. “Ao perceber que o esforço deles é fundamental para o crescimento da empresa, os jovens trabalham com mais entusiasmo e criatividade”, diz Luís Felipe Cortoni, sócio- diretor do Ateliê de Pesquisa Organizacional, responsável por estudos que investigam a relação entre líderes e Geração Y.

Publicado em : http://vocesa.abril.com.br/desenvolva-sua-carreira/materia/como-dar-feedback-profissionais-geracao-y-511604.shtml

Muito esta se falando em EAD, vamos saber um pouco mais...

Estudo comparativo sobre plataformas de EaD baseadas em software livre

Fundador da Localiza começou o negócio com seis fuscas financiados

Hoje, a empresa de Salim Mattar é a maior do país no setor, conta com mais de 50 mil carros, filiais em nove países e faturamento superior a 1 bilhão de reais

Hoje, a empresa de Salim Mattar é a maior do país no setor, conta com mais de 50 mil carros, filiais em nove países e faturamento superior a 1 bilhão de reais Aos 17 anos, o neto de libaneses Salim Mattar decidiu o que queria fazer na vida ao fazer uma entrega de cheque a um cliente da empresa onde trabalhava como office-boy. Com uma conta rápida a partir do valor do cheque, concluiu que uma locadora de carros podia render gordos negócios. Aos 23 anos, concretizou o plano e, a partir da primeira loja, com seis fuscas financiados, chegou hoje à maior empresa do setor no Brasil, a Localiza, com uma frota de mais de 50 mil carros. Leia abaixo entrevista sobre a história dele.
- Qual é a origem da sua família?
Meu avô era Libanês e veio para o Brasil foragido por desavenças e perseguição religiosas. Ele chegou no país aos 14 anos, na primeira dezena do século passado. Como todo jovem imigrante, veio sem dinheiro, sem recursos, sem falar o idioma, apenas com o endereço de um conhecido. Aqui ele se realizou e constituiu uma certa riqueza. Estou contando essa história do meu avô para dizer que a mobilidade social já existia desde aquela época. Um menino pobre do Líbano veio ao Brasil e, ao morrer, era um homem milionário. Meu avô foi para nós um exemplo. Era um homem muito dedicado aos negócios. Morava nos fundos do armazém de secos e molhados para assistir aos clientes na hora que fosse. Ele começou como mascate na rodoviária de São João Del Rey. Vendia pequenas bugigangas como espelho, pente, cortador de unha, canivete, caneta, tudo numa mala sobre um cavalete. Foi assim que ele começou a vida e foi conseguindo acumular o mínimo de capital. Mudou-se para uma cidade melhor e abriu um pequeno armazém, mudou para outra cidade e abriu outro armazém.
- Quando ele veio, chegou a que cidade?
São João del Rey. Depois ele foi para São Tiago, viu oportunidades na cidade de Morro do Ferro, depois na cidade de Passatempo. Ficou nessa região com armazém de secos e molhados. Antes de falecer ele tinha casado e quando faleceu tinha acumulado um patrimônio formado por fazendas, casas de aluguel, armazéns, postos de gasolina, linha de ônibus. Ele morreu um homem muito rico. Ele abraçou esse país como se fosse sua terra natal. Tanto é que não permitiu que os filhos falassem árabe. Ele dizia: nós adotamos essa terra como nossa terra natal, não vamos voltar, aqui é nossa pátria, aqui finquei minhas raízes, aqui vamos ficar. Ele tinha pavor de algum filho falar árabe e voltar para lá. Ele não queria, porque a imagem dele era uma imagem de perseguição religiosa, de guerras. Era um país complicado, ele veio para o Brasil com o passaporte da Turquia porque naquela época não existia o Líbano como país. Todos os libaneses vieram com passaporte da Turquia e por isso eram chamados de turcos. Só para lembrar: os libaneses não são árabes, eles são fenícios. Os turcos, do que meu avô era taxado, eram aqueles homens bárbaros, que não eram uma cultura fina. Era uma coisa pejorativa. Temos dentro de casa um exemplo com muita força de vontade, de trabalho, determinação. Uma pessoa incansável, que gozava de uma boa saúde, inteligência mínima e que tinha prazer de servir e atender clientes.
- Onde o senhor nasceu?
Nasci em Oliveira, uma cidade na zona oeste de Minas Gerais. Lá meu pai tinha um pequeno negócio.
- O seu pai teve uma infância tranquila?
Sim. Teve uma educação muito rígida e quando se casou mudou-se para outra cidade, como era costume na época. Os laços familiares diminuíram, naquela época não era tão fácil ir de uma cidade para outra como hoje. Meu pai se casou, mudou-se para Oliveira, tinha um pequeno armazém. Sou do meio de uma família de nove filhos. Meu pai faleceu muito cedo num acidente na minha cidade natal num clube náutico. Ele, dois primos e uma prima sofreram um acidente e faleceram.
- Quantos anos o senhor tia?
Eu tinha 13 anos de idade. Eu diria que o exemplo do meu avô e a morte precoce de meu pai, que morreu aos 47 anos, marcaram a minha vida. Aos 13 anos de idade eu só tinha irmãs mais velhas e me transformei num arrimo de família. Aquilo para mim foi uma coisa que me amadureceu muito rápido e melhorou minha vida em termos de perspectiva porque eu já agia como um indivíduo adulto apesar da idade tenra. Eu trabalhava no pequeno armazém do meu pai, lutando com uma certa dificuldade. Apesar da falta de luxo, a vida no interior não deixava de ter uma certa dificuldade.
- A sua mãe não trabalhava?
Nunca trabalhou. Era uma pessoa dedicada à família, ao lar e aos filhos.
- Quando o seu pai morreu o senhor assumiu os negócios.
Isso. Eu tinha duas irmãs que estudavam em Belo Horizonte, Oliveira era uma cidade pequena e não tinha recursos e lugares para empregar e nem universidade.
- Quantos habitantes tem Oliveira?
Hoje tem 35 000. Naquela época uns 20 000. Aos 17 anos eu achei que não seria mais tempo de continuar na minha terra natal pelas perspectivas que eu queria na minha vida. Queria fazer faculdade boa, buscar oportunidades de negócios. Numa cidade do interior eu não teria as chances que talvez uma cidade grande me proporcionasse. Aos 17 anos eu mudei para Belo Horizonte, onde morava numa pensão. Dividia um quarto com um amigo. Era office-boy de uma companhia de engenharia, que seria o meu primeiro emprego. Isso foi em 1967.
- Qual era o nome da empresa?
Chama-se Construtora Euller e Barbosa Ltda. Ela não existe mais, os sócios se separaram e a empresa teve uma cisão. Eu era office boy: buscava sanduíche, pagava título no cartório, ia ao banco. Esses serviços de rua. Esse foi o meu primeiro emprego.
- Lembra o salário?
O salário mínimo era 84 moedas e eu ganhava 100 moedas. Não lembro qual era a moeda da época. Era 1,2 salário mínimo. Na minha primeira semana de trabalho, eu tinha um contador ao qual eu me subordinava. Muito preocupado comigo (tinha a ilusão de que menino do interior era mais bobo), me mandou pagar uma conta. Ele disse: você vai conferir a nota, pede para bater o carimbo, datar e assinar. Uma vez feito isso você entrega o cheque. E pediu que eu repetisse o procedimento e me mandou fazer o pagamento. Andei alguns quarteirões e chego num estabelecimento comercial para pagar a conta. Disse que tinha ido pagar uma conta do contador do Barbosa e o senhor procurou a nota num bloco, destacou a nota e eu pedi que ele carimbasse, assinasse e datasse. Ele já fazia aquilo automaticamente, pegou o carimbo que ele sabia de cor qual era, pegou uma almofadinha vermelha e bateu, fazendo aquele barulho: pá, pá. Guardou, datou, assinou. Peguei o cheque que estava apertadinho na minha mão e entreguei para ele. Naquele momento aconteceu um fato que preciso voltar no tempo para te contar uma história.
- Qual é essa história?
Eu queria ser pianista. Aos seis anos eu tinha um colega que estudava piano. Achava aquilo bonito. Na verdade, eu não queria ser pianista, queria aprender a tocar piano. Toda vez que meu colega ia à aula de piano ele me ligava e a gente ia junto. Num sábado, dia do pai assistir a família, cada um contava quais eram seus problemas, um queria sapato, outro dinheiro, um queria contar que o irmão tinha batido nele. Pela ordem de tamanho, chegou a minha vez e ele, que me chamava de Zé, perguntou o que eu queria. Todo mundo queria alguma coisa. Ninguém chegava lá e dizia que não queria nada, só dar um beijo nele. Todo mundo queria alguma coisa. Eu falei que queria estudar piano com a dona Juju. Quando falei isso senti que tinha feito uma besteira. Ele me fitou assim, o olho dele ficou vermelho, apertou o meu braço. Senti que ele ficou com raiva e eu quis sair. Ele perguntou: quer dizer que você quer estudar piano? Você quer aprender a tocar piano? Disse que não queria mais. Ele chamou todos os irmãos para chegar mais perto e perguntou se eu sabia quem tinham sido Mozart, Bethoven. Com o dedo em riste. E eu não conhecia. Ele falou: eles eram os maiores pianistas do mundo e não há de ter nada igual. Não é você nem nenhum de vocês que vai ser tão bom quanto eles. E deixa eu falar como eles viviam: viviam pobres, famintos, esfarrapados, tocavam para os outros por um prato de comida. Para poder fazer figura, ele disse que os pianistas dormiam de favor num quartinho de empregada como tinha em casa. Eu decidi ali que não queria mais ser pianista, que aquilo não dava dinheiro. Meu pai pediu que eu tirasse aquela idéia da minha cabeça e pediu que eu abrisse um negócio. Ele falou: você vai crescer, abrir um negócio, ganhar dinheiro, comprar uma casa, constituir família e comprar a maior radiola que tiver e comprar todos os discos de pianistas. Na hora que saí do colo dele ele me deu um tapa com força, ele estava com raiva. Lembro da cena com detalhes, do cabelo molhado do meu pai, da água descendo no rosto dele.
- E depois, como ficaram as coisas?
A vida inteira ele falava: Zé, o que você vai ser quando crescer? E eu respondia: vou abrir um comércio para mim. Estava jogando futebol na rua e ele me chamava da janela: Zé, o que você vai fazer quando crescer? Vou abrir um comércio para mim. Chegava de viagem de noite e sussurrava no meu ouvido: o que você vai ser quando crescer? Vou abrir um comércio para mim. Durante o almoço, ele só olhava para mim. Eu levantava a cabeça e respondia balbuciando. Isso aconteceu durante anos. Ele tinha uma verdadeira aversão a que eu não abrisse um comércio para mim. Eu tinha o nome dele. Dos seis aos 13 anos ele deve ter me perguntado umas 30, 40 000 vezes: o que você vai fazer quando crescer? Voltando para Belo Horizonte, paguei a conta e fui ler a nota. Num bilionésimo de segundo eu fiz uma conta. Estava escrito ali: número de diária de Volkswagen tanto. Fiz uma regra de três se um dia custa x, 365 dias são 365x. Em voz alta, balbuciei na frente do dono da locadora: vou abrir um negócio desse para mim. Falei aquilo instintivamente porque seria mal-educado da minha parte falar aquilo. Eu jamais faria aquilo, que fluiu de mim. Ele perguntou: o que foi que você disse? Eu respondi que o valor do recibo estava correto. Não esqueci mais aquele negócio, eu tinha 17 anos de idade. A loja ficava numa avenida e, aos sábados, sentava num banco para ver os clientes chegar e sair. Aquilo era prazeroso para mim. O dia de maior satisfação para mim era quando eu tinha que ir lá pagar a locadora. Fazia de tudo para ficar um pouco mais de tempo lá. Gostava daquele ambiente, das pessoas chegando. Para mim era alucinante.
- Como chamava a locadora?
Volks Car. Ficava numa esquina da avenida Alves Cabral, uma região central de Belo Horizonte. Quando decidi abrir uma locadora abri na outra contra-esquina. Todas as agências de Belo Horizonte nessa mesma região. Continuei trabalhando até que aos 23 anos decidi abrir uma locadora de carros.
- Mas o senhor ficou dos 17 aos 23 trabalhando como office boy?
Não. Fui office boy e logo depois fui promovido. Aos 21 anos fui transferido para uma outra empresa do grupo. Apesar da pouca idade, era gerente dessa mineradora e tinha 240 pessoas subordinadas a mim. Era gerente geral, fazia compras, folha de pagamento. Tomava conta da empresa.
- O senhor estudou?
Fazia faculdade de administração de empresas na Fumec em Belo Horizonte à noite.
- O senhor trabalhava para pagar a faculdade?
Sim. Mas eu estava bem, subi muito rapidamente no meu emprego. Com dois anos trouxe a minha família para Belo Horizonte. Aluguei um apartamento, todos ficavam lá. Eu tinha uma condição financeira boa, era muito bem remunerado. Cedo eu tive uma condição financeira boa. Aos 21 anos de idade ser gerente de uma companhia com 240 funcionários. Eu era o único gerente, não tinha ninguém acima de mim. Galguei muito rápido meu crescimento nessa companhia.
- O senhor levou a família toda para Belo Horizonte?
Sim. Alguns irmãos já estavam encaminhados. Um morava em Juiz de Fora, outro em Belo Horizonte. Uma outra era casada. Então, eu trouxe duas irmãs solteiras, dois irmãos e a minha mãe.
- E o senhor bancava a casa toda?
Era meio dividido, uma irmã trabalhava. Então um pagava a conta de luz, outro o condomínio. A gente rateava a conta, mas eu assumia o maior compromisso porque era eu que ganhava mais naquele grupo de pessoas.
- Como era o apartamento?
Era um apartamento simples no bairro Anchieta. Tinha dois quartos, era suficiente para a família.
- O que te fascinava tanto numa locadora?
Tudo. O carro, o cliente chegar, sair. Voltar, abrir o capô para mostrar o pneu estepe. O dono e o cliente davam uma volta no carro para checar. Estava enamorado com a locadora. Aos 23 anos de idade decidi abrir o meu negócio.
- Qual era o nome da mineradora?
EIMCAL. Empresa Industrial Mineradora Calcária. Era uma fornecedora de calcário. Mas recebi uma proposta para ir para uma rede de supermercados, chamada Epa. Era a maior rede de supermercados de Minas Gerais. Ainda existe em Belo Horizonte. Recebi um convite, tinha um colega de escola que era um dos proprietários, era o irmão caçula. Ele gostava muito de mim, do meu trabalho. Sabia o que eu fazia na mineradora e me convidou para ser gerente dessa rede de supermercados. Eu tinha 22 anos. Fiquei dois anos nessa rede, era gerente de logística e distribuição. Abastecia todas as 70 lojas na grande Belo Horizonte. Era uma rede de grandes mercearias. Trabalhava nessa rede, mas não saía da minha cabeça a idéia de abrir um negócio para mim. Depois de dois anos irriquieto, insatisfeito porque eu queria abrir um comércio, aquilo estava impregnado dentro de mim. Quando vi aquele recibo eu estava condicionado.
- O senhor era bom no colégio?
Sempre. Era muito curioso. Na universidade, eu me fascinava com as matérias de Direito Comercial, de Marketing. Eu sabia que tinha escolhido o curso certo. Aos 23 anos de idade eu abri a Localiza.
- O primeiro nome da empresa foi Localiza?
Isso. A gente pensava muito grande, embora tivéssemos apenas seis carros comprados a crédito.
- A gente quem?
Eu e meu sócio, o Antônio Claudio. Ele era meu fornecedor na empresa de mineração, tinha uma empresa de transportes. Quando fui para a rede de supermercados Epa, fiz com que ele fosse o meu fornecedor lá também. E o chamei para gerenciar o departamento de transporte da rede. Ele era o meu gerente de transporte do Epa. Foi uma empatia. Quando resolvi abrir o negócio eu perguntei se ele queria ir comigo. Abrimos a Localiza em maio de 1973 sem dinheiro, sem nada. Só com a coragem, um sonho grande e vontade de trabalhar. Abrimos com seis Fuscas usados e comprados a crédito.
- Mas o senhor não estava bem de vida nessa época?
Eu tinha um bom salário, mas era consumido no padrão de vida da minha família. Três irmãos faziam universidade, eu liberava meus irmãos de assumir os compromissos da casa. Mas era um executivo apenas bem remunerado. Era um bom salário, mas não era 20 000 reais hoje. Era uns 4, 5 000 reais. Para quem tinha 22 anos estava bom demais.
- E já tinha um patrimônio?
Nada. Morava de aluguel. Aos 23 anos abrimos a Localiza.
- O que é a Localiza hoje?
É uma empresa presente em nove países na América do Sul, mais de 350 agências. Temos mais de 50 000 carros, é uma das maiores empresas de aluguel de carro do mundo. Estamos entre as sete maiores do mundo.
- Quanto fatura a empresa?
Só posso falar sobre passado. Te dou esse número com precisão mais tarde. A Localiza hoje é um modelo de empresa de aluguel bem gerenciada, bem administrada. A Localiza tem um elevado nível de qualidade de serviços, que é imbatível. Isso vem dos meus primórdios, meu pai tinha prazer em atender os clientes do armazém. Isso ficou impregnado em mim. Isso continua até hoje. Atendemos da melhor forma possível todos os nosso clientes. Temos uma frota nova, substituímos os carros a cada 12 meses para sempre dar ao cliente um carro novo, seguro, confortável. Temos um sistema de tecnologia moderno. As transações são feitas online, de qualquer parte do mundo. Você pode alugar um carro em Porto Alegre e devolver em Belém. Temos a maior malha do país. A Localiza é maior do que a segunda, a terceira e a quarta somadas.
- Mas como a empresa cresceu tanto no começo?
Começamos em Belo Horizonte como uma pequena agência no centro da cidade. Logo depois abrimos uma agência no aeroporto. Em 1978 já éramos líderes de mercado em Minas Gerais. Achamos que deveríamos ir para fora. Durante o primeiro choque do petróleo a Localiza resolveu comprar uma locadora de Vitória, no Espírito Santo. Sempre houve uma grande ligação de Minas com o Espírito Santo, Belo Horizonte com Vitória. Muitas empresas mineiras, como a Vale do Rio Doce e a Samarco tinham negócio em Vitória. Compramos uma locadora de Vitória e aprendemos a administrar uma filial à distância.
- Foi a primeira filial?
Isso. Com o sucesso do modelo, compramos dez outras cidades. Compramos em Curitiba, São Paulo, Salvador, Aracaju, São Luís do Maranhão, Recife, Campo Grande. Primeiro, fomos líderes de mercado em Belo Horizonte. Depois da liderança a primeira estratégia foi de aquisições. Compramos 11 no Brasil porque era um processo mais rápido. Depois disso começamos a expansão orgânica, começamos a abrir nós mesmos as nossas agências. Quando veio a crise da dívida externa em 1983, com capital escasso e caro, começamos a estratégia de franchising. Franqueamos o interior do Brasil e deu certo. Em 1992, com o PIB negativo e Itamar Franco no poder e o Brasil numa situação difícil, decidimos iniciar o nosso projeto de internacionalização. Começamos na Argentina em 1993 e hoje estamos em todo o continente, menos na Venezuela. Nosso objetivo é cobrir toda a América Latina. Até 2009 estará consolidada a rede na região. Temos 350 agências. Nenhuma outra rede chega a um terço disso.
- Quantos funcionários?
3 200
- E a receita de 2006?
Um bilhão, cento e quarenta e cinco mil reais.
- O senhor tem planos de levar a Localiza para outros continentes?
Não. Ainda tem muito mercado no Brasil. Temos mais a ganhar consolidando a nossa marca aqui. Queremos dominar mais esse mercado. Hoje não faz sentido ir para a Europa e para os Estados Unidos. A América Latina ainda tem muito o que crescer. No futuro vai ser um continente sem fronteiras, como o Nafta, a Comunidade Européia. Os países têm a inflação sob controle, os fundamentos da economia sob controle. Com todos os problemas que temos na América Latina, isso vai ter que dar certo alguma hora. A empresa tem que estar preparada para quando o continente entrar numa fase de crescimento contínuo.
- Quando o senhor chegou a Belo Horizonte, o senhor achou que teria um crescimento tão grande na vida?
Não. Eu sabia que ia abrir um negócio, mas não sabia o quê. Eu sabia que aquilo era passageiro, que estava naquela empresa de passagem. Eu era irriquieto e não sabia o que queria abrir. Mas na hora em que cheguei aos 17 anos de idade eu decidi a minha vida. Foi uma questão de timing. Não fiz pesquisa de mercado, nada. Fiz uma conta e disse que queria abrir um negócio como aquele para mim. É até perigoso algum jovem ler isso e dizer que vai abrir um negócio dessa forma. É claro que para isso requer uma pesquisa, um conhecimento prévio. Eu não sabia nada de aluguel de carro, fiquei até surpreso. Foi uma coisa absolutamente intuitiva.
- A que o senhor atribui essa virada?
Sou incorrigivelmente otimista. Em qualquer situação. Sou otimista por natureza. Não é só o otimismo. Sou muito determinado, obstinado. Trabalho muito duro. No início da Localiza, eu fazia como o meu avô, que morava no fundo da loja para atender os clientes que às vezes batiam na porta fora de hora. Quando abrimos a empresa, a gente já trabalhava 24 horas. Imagine uma locadora 24 horas há 33 anos. Hoje Belo Horizonte não tem nenhuma locadora 24 horas, nem a Localiza. Naquela época a gente precisava de cliente, cada semana um de nós dormia no escritório.
- Tinha um quartinho nos fundos?
Não, tinha um sofá na sala. Era ali que a gente dormia. Às vezes tinha cliente que fazia reserva para as cinco horas da manhã. Outros devolviam o carro meia-noite. Cada semana um ficava de plantão. A gente se barbeava lá, tomava banho lá, almoçava lá. Na hora do almoço ia para uma outra sala, comia alguma coisa e continuava. Era eu que lavava os carros junto com o meu sócio. O cliente devolvia o carro, a gente recebia o carro. Quando o cliente saía a gente lavava o carro e depois colocava a gravata de novo para atender cliente. Quantas vezes fui motorista da Localiza. Às vezes algum cliente pedia carro com motorista e eu ia lá. Como eles não sabiam que o motorista era o dono, eles muitas vezes davam até gorjeta. Uma vez fui levar um engenheiro até Caeté, que decidiu parar num restaurante para almoçar. Ele disse para eu sentar numa mesa separada e comer. Chegou um prato para mim e almocei normalmente. Eu era o motorista dele, ele achava aquilo completamente natural. Lavar carros, ser motorista. Eu fazia de tudo. É normal em qualquer empresa, todo mundo que tem empresa pequena sabe que isso é normal. Todos os empreendedores são iguais: fazem de tudo, varrem a loja. Eu não era diferente dos outros. Fui um obstinado, passei por momentos difíceis. A empresa esteve numa situação difícil em 1976, 77, tinha poucas chances de continuar no mercado. Os dois sócios capitalista viram a situação nebulosa e pediram para sair da companhia. No momento que mais precisava deles, eu perdi o aval e não conseguia recursos, não conseguia dinheiro. Foi por obstinação. Os relatórios diziam que a empresa não tinha chance de sobreviver. Os números mostravam que o negócio era inviável no papel. Hoje a empresa tem elevada reputação no mercado financeiro brasileiro, junto aos nossos clientes e na comunidade onde vivemos por causa dos nossos elevados padrões éticos. Desde 1990 montamos um código de ética. A Localiza nunca foi fornecedora do governo, nunca vendeu para o governo. Hoje é mais tranquilo porque o processo é mais transparente. Houve períodos que era complicado. Não fazemos certos negócios que nossos concorrentes fazem. Aos 16 anos eu fazia um curso científico, trabalhava à tarde e à noite fazia um curso técnico. Tive o prazer de o meu professor nos ensinar e dar como leitura o livro A Riqueza das Nações, de Adam Smith. Aos 16 anos de idade comecei a entender o que era mercado. Até hoje sou discípulo de Adam Smith, da escola liberal. Isso me ajudou muito. Ao entender o que era mercado livre, concorrência, competência... Nunca tivemos financiamento de governo, de BNDES, benefício de imposto. Nunca tivemos nada.
- O senhor estudou num colégio estadual?
Sim. Hoje temos três consultorias internas ajudando a nos preparar para um novo ambiente competitivo, de um país que poderá crescer a taxas de 4, 5% ao ano por alguns anos. Não vemos isso desde os anos 70. Se isso acontece, a Localiza vai ter saltos de crescimento. Temos que deixar a empresa preparada como um carro de Fórmula 1, que está preparado para o dia da corrida. É isso que fazemos com a Localiza. Como a nossa indústria é uma indústria nova, temos taxas de crescimento superiores ao PIB. A nossa média tem sido de 5,7 vezes o PIB. Se o PIB vai crescer 4, 5%, você imagina o crescimento que a gente tem pela frente. Dobramos a companhia a cada três, quatro anos. Esse é o grande desafio. Fomos a primeira empresa no Brasil a abrir ação com 10 anos de balanço em US Gap.
- O senhor é casado?
Sou casado duas vezes. A primeira foi aos 25 anos, fiquei 10 anos casado e não tive filho. Depois me casei e tenho três filhas de 18, 16 e 15.
- Eles trabalham com o senhor?
Não. Lá na empresa, por elevados níveis de governança, os nossos filhos não podem trabalhar na companhia. Ela é absolutamente profissional. As minhas filhas estão preparadas para fazer aquilo que elas se sentirem confortáveis a fazer.
- Elas já sabem o que fazer?
A mais velha faz business administration nos Estados Unidos. As duas mais novas ainda estão no colégio.
- O senhor acredita que teria um crescimento como esse num país que não o Brasil?
É difícil falar o se, porque o se é uma conjunção que nos permite falar o que quisermos. Acho que a oportunidade que tivemos no Brasil é do tamanho do mercado em que nos inserimos. A empresa começou com seis Fuscas usados e tem 50 000 carros porque ela está num país que cresceu no governo militar nos anos 70, nos anos 80 tivemos Figueiredo e Sarnei. Tivemos um indivíduo chamado Funaro como Ministro da Fazenda que declarou a moratória. Tivemos um período de Collor cassado. Entrou o Itamar Franco. Tivemos um período de Fernando Henrique Cardoso, uma administração mais moderna, e depois entrou um operário para administrar o Brasil. A história dele você conhece. Nosso país foi um país conturbado. A Localiza é do tamanho que o Brasil permitiu que ela fosse. Vamos mudar de dimensão. A Localiza existe há 33 anos. Tem uma locadora nos Estados Unidos que tem 50 anos. Ela tem 1,1 milhão de carros. O mercado onde eles se criaram tem pessoas competentes, boas, usaram boas estratégias, souberam trabalhar o mercado, evitar a concorrência. Por que não temos 1,1 milhão de carros? Porque é impossível. Lá uma locadora tem isso. Aqui não é possível. A Localiza é maior do que a segunda, terceira e quarta locadoras somadas.
- Mas e pessoalmente? O senhor acredita que teria deixado de ser office boy para ser dono da maior locadora do país?
Sim. Oportunidade existe em todo lugar. O cara não sai de uma garagem da Califórnia e se transforma no homem mais rico do mundo? O Slim, que hoje é o homem mais rico do mundo, não sai de uma pequena corretora para ser o homem mais rico do mundo? Essa locadora americana foi criada por um vendedor de Cadillac, um vendedor de concessionária. Ele montou a Enterprise. Oportunidades existem em qualquer parte do mundo. Elas existiram e continuam existindo. No mercado brasileiro, um punhado de jovens criaram negócios e estão crescendo. Amanhã elas serão grandes empresas. Algumas são da área da internet. O mercado muda demais. Grandes redes desapareceram. Veja o caso da Sears, por exemplo. O mundo dos negócios muda. Oportunidade existe em qualquer parte. Não importa se a pessoa abre uma pequena sorveteria e tem sucesso. Porque sucesso não é tamanho, mas ligado a realização. Às vezes ter a melhor padaria da região é um sucesso. Em todos lugares do mundo existem oportunidades. Vide o que tem de novos milionários e bilionários na China e na Rússia. Aqui na Localiza, estamos no meio de uma trajetória onde nós construímos uma grande base de um negócio. A partir dela, uma nova Localiza se inicia. Aquela fase difícil, de locadora pequena, acabou. Hoje é uma rede em consolidação na América Latina.

Publicado em :http://exame.abril.com.br/negocios/empresas/noticias/m0140221

L-Í-D-E-R BAMBU DE AÇO

"Existe uma ordem no universo. No meio da morte, a vida continua; no meio da mentira, a verdade continua; no meio da injustiça, a justiça continua; e em toda a escuridão, há luz."
Mahatma Gandhi.

Seja inteligente, seja um LÍDER bambu de aço, e para ser é essencial ter duas atitudes bases. CORAGEM E FLEXIBILIDADE para vivermos neste ritmo veloz e competitivo.

Coragem (do latim coraticum) é a habilidade de confrontar o medo, a dor, o perigo, a incerteza ou intimidação. O homem sem temeridade motiva-se a ir mais além. Enfrenta os desafios com confiança e não se preocupa com o pior. O medo pode ser constante, mas o impulso o leva adiante. Coragem é a confiança que o homem tem em momentos de temor ou situações difíceis, é o que faz viver lutando e enfrentando os problemas e as barreiras que colocam medo, é a força positiva para combater momentos tenebrosos da vida. A palavra coragem se resume em um ato considerado uma ação.
Flexibilidade, em comportamento, é a capacidade de mudar uma determinada atitude ou forma de pensar adaptando-se a determinadas circunstâncias, sem necessariamente representar uma mudança de opinião ou convicções mais profundas, de forma geral. No Brasil a flexibilidade geralmente é representada pela expressão popular "jogo de cintura". Na área corporativa, a flexibilidade representa a capacidade de mudar rapidamente de estratégia para aproveitar oportunidades momentâneas adaptando-se a situação de mercado.
Você terá quais vantagens em ser mais corajoso?

Quando você será mais corajoso? E por quê?

Qual será o prejuízo se você não for flexível?

O que te impede de ser flexível?

Um membro de um determinado grupo ao qual prestava serviços regularmente, sem nenhum aviso, deixou de participar de suas atividades.
Após algumas semanas, o líder daquele grupo decidiu visitá-lo. Era uma noite muito fria. O líder encontrou o homem em casa sozinho, sentado diante da lareira, onde ardia um fogo brilhante e acolhedor.
Adivinhando a razão da visita, o homem deu as boas-vindas ao líder, conduziu-o a uma grande cadeira perto da lareira e ficou quieto, esperando.
O líder acomodou-se confortavelmente no local indicado, mas não disse nada. No silêncio sério que se formara, apenas contemplava a dança das chamas em torno das achas de lenha, que ardiam.
Ao cabo de alguns minutos, o líder examinou as brasas que se formaram. Cuidadosamente selecionou uma delas, a mais incandescente de todas, empurrando-a para o lado. Voltou então a sentar-se, permanecendo silencioso e imóvel.
O anfitrião prestava atenção a tudo, fascinado e quieto. Aos poucos a chama da brasa solitária diminuía, até que houve um brilho momentâneo e seu fogo apagou-se de vez. Em pouco tempo o que antes era uma festa de calor e luz, agora não passava de um negro, frio e morto pedaço de carvão recoberto de uma espessa camada de fuligem acinzentada.
Nenhuma palavra tinha sido dita desde o protocolar cumprimento inicial entre os dois amigos. O líder, antes de se preparar para sair, manipulou novamente o carvão frio e inútil, colocando-o de volta no meio do fogo. Quase que imediatamente ele tornou a incandescer, alimentado pela luz e calor dos carvões ardentes em torno dele.

Quando o líder alcançou a porta para partir, seu anfitrião disse:

- Obrigado. Por sua visita e pelo belíssimo sermão. Estou voltando ao convívio do grupo. Deus te abençoe!

Viva inteligentemente, seja um bambu de aço, tenha esta atitude nobre agora.

Assim superará desafios, será mais confiável, terá melhores resultados e se sentirá mais feliz.

BAMBU DE AÇO é igual a RESULTADOS DESEJADOS agora e sempre.

Na vida só buscamos uma coisa, e o que é? RESULTADOS DESEJADOS e como ter? Sendo um bambu de aço nobre e exclusivo.

"Sempre existe um meio de inverter uma situação, se nos comprometemos com coragem e flexibilidade."

Que você continue na melhoria constante e incessante.

FERNANDO VIEL Presidente da Viel Treinamentos - Academia Mundial de PNL e COACHING.

Não se preocupe, se ocupe

Você se preocupa muito com os problemas? Eles lhe pertubam a ponto de lhe tirar a tranquilidade?
Você se preocupa muito com os problemas? Eles lhe pertubam a ponto de lhe tirar a tranquilidade? O que você costuma fazer para superá-los? Ao longo de minha vida profisional tenho lidado com muitos contratempos. Por duas ocasiões, sofri demasiadamente com problemas de saúde fruto de desgaste profissional. Em uma delas, a situação foi grave: tive uma úlcera perfurada com importante perda de sangue. Felizmente, me recuperei bem das duas situações
Problemas parecem ser algo comum às nossas vidas, não é mesmo? O melhor seria que eles não existissem, mas se ocorrer que não cause grandes danos a nossa saúde, entes queridos, finanças, relacionamentos, demais áreas da vida e o que é mais importante: que não nos impeça de progredir. No meu caso tive que me internar em hospital, interromoper na madrugada as férias causando enorme preocupação a toda a família
Depois desse episódio, passei a ficar mais atendo aos relatos de pessoas que se diziam com problemas. Pude perceber que em boa parte do tempo nos preocupamos em demasia: em muitos casos o problema sequer ocorreu e já estamos sofrendo pelo que poderá ocorrer. O mais grave é que a preocupação em excesso desvia a energia da área produtiva para o sofrimento, contribuindo ainda mais para o agravamento da situação. Mas, o que fazer para evitar ou minimizar a agonia diante de momentos conturbados.
Como trabalho com consultoria para o varejo, não raro deparo-me com empresários e executivos arrancando literalmente os cabelos devido à falta de rentabilidade das empresas. Isso sempre ocorre quando a economia dá sinais de retração e os lucros minguam. Ainda que momentaneamente, é uma choradeira só. É como se fossem crianças na recepção do consultório médico: se uma chora, todas as demais choram ao mesmo tempo.
Com os consultores de vendas a situação não é diferente. Sempre que há queda nas vendas, mais que depressa, eles adotam o mesmo discurso de sempre e até parece que é o fim do mundo. É um tal de dizer que não dá mais, que não poderá pagar as contas, que os clientes desapareceram, que o país está em crise, que a profissão de vendas acabou e por aí vai. Aprendi duas coisas: a primeira que lamentar não resolve os problemas apenas os tornam maiores ainda. Diante disso, uma boa estratégia é adotar a máxima que diz: "não se preocupe, se ocupe"
Se é de madrugada e o filho não chegou em casa, de nada adiante ficar preocupado. Ao invés disso, pegue o telefone e ligue para ele. Se não conseguir falar contate os amigos dele e logo obterá notícias. Ou pode pensar que tudo está bem e dormir sossegado, até porque a notícia ruim chega rápida e se não chegou é porque está tudo bem.
Quanto ao exemplo dos empresários ao invés de reclamar da falta de lucros, o melhor é traçar novas estratégias e perseguí-las com obstinação. Pois assim nos ensina a letra da música do ilustre compositor Geraldo Vandré: "quem sabe faz a hora, não espera acontecer". Quanto aos vendedores, o melhor é usar o tempo que fica lamentando para contatar os clientes antigos e oferecer algo e, se eles não quiserem comprar, pergunte se conhece alguém que queira. Agindo assim terá mais chances de vender e ganhar o dinheiro que tanto necessita do que se ficar, o tempo todo, lamentando a situação. Aliás, não existe nada mais chato do que ouvir choradeira de gente pessimista, não é mesmo?
A segunda coisa que aprendi é ver os problemas como se fossem horizontes e não obstáculos intransponíveis. Os dois nos motivam ir adiante, a diferença é que quando superamos um obstáculo relaxamos para tomar fôlego, e acabamos ultrapassados. Já os horizontes, sempre que pensamos chegar nele o vemos mais distantes ainda.
Publicado em :http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=2odft4wvg

Vale a pena ver...

http://www.youtube.com/watch_popup?v=jJrzIdDUfT4&vq=medium

Possui as qualidades de um líder?

Se deseja saber o resultado do teste  envie para o e-mail do blog suas respostas que enviarei a você a análise gratuita com dicas e tudo mais...

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1. Olhe para as três filas de números em baixo. Se os somar de forma a obter três resultados, qual deles será o mais elevado? (Tem 10 segundos para responder - não faça batota!)

0 8 3 6 0 1 5 7 5 1 9 0 0 3 5 1 4 0 4 1 9 0 5 0 1 4

2. Em geral, as pessoas precisam de saber por que recebem ordem para fazer uma determinada coisa.

Verdadeiro. Falso.

3. Acredita que há alturas em que as suas decisões não devem ser questionadas.

Verdadeiro. Falso.

4. Os líderes devem estabelecer relações pessoais com aqueles que lideram.

Verdadeiro. Falso.

5. Para dar uma impressão de objectividade, um chefe deve fechar os ouvidos aos problemas dos colegas.

Verdadeiro. Falso.

6. Em qualquer amostragem da população, algumas pessoas são tão fracas ou estúpidas que nunca servem para nada.

Verdadeiro. Falso.

7. Acima de tudo, um bom líder deve ser temido.

Verdadeiro. Falso.

8. Pedir ajuda aos colegas ou à família é um sinal de fraqueza.

Verdadeiro. Falso.

9. Elogiar é mais produtivo do que criticar.

Verdadeiro. Falso.

10. É melhor trabalhar dia após dia do que fazer planos a longo prazo.

Verdadeiro. Falso.

11. As emoções de um líder tem pouca influência sobre a produtividade daqueles que o rodeias.

Verdadeiro. Falso.

12. Se estamos zangados com alguém devemos mostrá-lo e não nos coibirmos.

Verdadeiro. Falso.

13. Um bom chefe deve, ele mesmo, fazer grande parte do trabalho.

Verdadeiro. Falso.

Aula de Vendas

As três Peneiras de Sócrates

    Um homem foi ao encontro de  Sócrates levando ao filósofo uma informação que julgava de seu interesse:
    - Quero contar-te uma coisa a respeito de um amigo teu!
    - Espera - disse o sábio. Antes de contar-me, quero saber se fizeste  passar essa informação pelas três peneiras.
    - Três peneiras? Que queres dizer?
    - Devemos sempre usar as três peneiras. Se não as conheces, presta bem  atenção. A primeira é a peneira da VERDADE. Tens certeza de que isso que queres  dizer-me é verdade?
    - Bem, foi o que ouvi outros contarem. Não sei exatamente se é verdade.
    - A segunda peneira é a da BONDADE. Com certeza, deves ter passado a  informação pela peneira da bondade. Ou não?
Envergonhado, o homem respondeu:
    - Devo confessar que não.
    - A terceira peneira é a da UTILIDADE. Pensaste bem se é útil o que  vieste falar a respeito do meu amigo?
    - Útil? Na verdade,não. 
    -Então, disse-lhe o sábio,  se o que queres contar-me não é verdadeiro, nem bom, nem útil, então é melhor  que o guardes apenas para ti